№198, ноябрь 2017
Статьи свежего номера

Зверские аппетиты
Желание россиян ни в чем не отказывать своим питомцам даже в кризис, но в то же время сократить лишние траты, спровоцировало стремительный рост продаж СТМ в сегменте товаров для домашних животных. Ритейлеры, ранее опасавшиеся запускать подобные проекты, начали активно осваивать это направление. За последние три года товарооборот частных марок в категории зоопродукции увеличился, по разным оценкам, на 60-80%.
Конструктивное хранение
Сегодня на российском рынке представлен широкий ассортимент стеллажных конструкций – от стационарных фронтальных до консольных и набивных. Каждая имеет свои области применения и находит потребителя. Производители и поставщики настроены оптимистично и прогнозируют рост объемов поставок стеллажного оборудования. Многие компании идут по пути расширения ассортимента, чтобы оставаться конкурентными, кто-то пытается по максимуму загрузить производство за счет демпинга по цене. О новых нормативных требованиях, конструктивных разработках и инновациях нам рассказали эксперты в области стеллажного хранения.
Время для сказки
В преддверии Нового года детские праздничные продукты становятся одним из главных источников выручки для производителя или дистрибьютора. В этот период продажи таких товаров, как детское шампанское, фигурный шоколад и прочие сладости, по разным оценкам, могут вырастать в семь–десять раз по сравнению со среднегодовыми показателями, формируя до 15–30% товарооборота компании.























Главная Рубрики Розница № 100, январь 2008
22.12.10 06:20

Олег Пономарев: “Основной критерий успешного бизнеса, и торгового в том числе, это создание “коровы, которая нужна самому”

Оценить
(0 голоса)

Ландшафт российской розницы с каждым годом усложняется. Если раньше были либо ларьки, либо крупные федеральные сети, то сейчас структура рынка качественно меняется. Число игроков растет, все больше появляется небольших региональных сетей, которые активно развиваются и чувствуют себя довольно уверенно. Они отвергают возможность поглощения крупными компаниями и планируют развиваться собственным путем. Об этом рассказал Олег Пономарев, генеральный директор компании “СеМьЯ”, председатель Координационного совета Союза независимых сетей России.

Ландшафт российской розницы с каждым годом усложняется. Если раньше были либо ларьки, либо крупные федеральные сети, то сейчас структура рынка качественно меняется. Число игроков растет, все больше появляется небольших региональных сетей, которые активно развиваются и чувствуют себя довольно уверенно. Они отвергают возможность поглощения крупными компаниями и планируют развиваться собственным путем. Об этом рассказал Олег Пономарев, генеральный директор компании “СеМьЯ”, председатель Координационного совета Союза независимых сетей России. – Представте, пожалуйста, ваше объединение. – Наш союз был организован как некоммерческая организация в сентябре 2006 года на съезде представителей сетей, его регистрация состоялась в декабре 2006 года. Тогда нас было 15 членов. Первоначально мы назывались Союзом малых розничных сетей, но после того, как оборот сетей, входящих в союз, перевалил за $1,2 млрд, мы решили зарегистрировать новое название  – Союз независимых розничных сетей. На конец 2007 года нас уже 28 ритейлеров. Большинство сетей, находящихся в Союзе, работают в формате “магазин у дома”, универсам и классический супермаркет площадью до 2 тыс. м2. Мы ограничиваем членство компаний по обороту: на сегодняшний день у нас нет компаний с оборотом более $250 млн и менее $10 млн. – Что дает членство в Союзе? – Прежде всего, Союз позволяет нам получить и анализировать информацию. На современном маркетинговом языке наша деятельность называется bench-marketing и best practics, то есть отраслевой маркетинговый анализ и обмен лучшими операционными решениями и опытом. Очень много дало простое обобщение информации о маркетинговых бюджетах и понимание того, какие цены у более крупных компаний. Подходы к методике в расчетах бюджетов различные, и они нигде не описаны, потому что являются know-how. Можно собирать за полки, можно собирать за SKU, собирать за присутствие. Обобщив информацию, мы смогли ее систематизировать, понять как выстраивать закупочную политику и переговоры с региональными дистрибьюторами и федеральными держателями торговых марок.. В результате, только в нашей компании это позволило увеличить на 1,3% внереализационные доходы по итогам года. При обороте в 1 мрлд руб. в год дополнительная чистая прибыль составила 13 млн руб. Общение с нашими коллегами из Астрахани и Тольятти позволило выйти на совершенно новый уровень понимания кулинарного производства. Я с удовольствием рассказываю тем, кто к нам приезжает, про нашу компанию – сеть “СеМьЯ”. Мы максимально подробно поделимся с коллегам результатами успешно проведенного ребрэндинга, у нас есть ценный опыт в оптимизации финансовых показателей, в визуальном мерчандайзинге. Не праздный вопрос – кассовый фронт. Мы приняли решение работать с SET Retail от “Кристалл”, и довольны этой системой. В результате, значительная часть компаний перешла на нее, а “Кристалл” дал нам еще спецусловия и скидки. Впрочем, пока мы не смогли добиться перехода всех компаний на единую IT-платформу. В рамках союза мы привлекли двух интеграторов 1С – “Рарус” и “Астор”, сейчас смотрим, как они будут между собой работать. Поскольку они конкурируют, нам удалось добиться серьезных подвижек по цене. Недавно мы создали коммерческую структуру – Торгово-закупочную систему “ТЗС”, с помощью которой мы будем вести единую закупочную политику, добиваться скидок от поставщиков, организовывать единую логистику. Это акционерное общество с уставным капиталом 1 млн руб. и головным офисом в Москве. К началу 2008 года у нас уже 12 подписанных федеральных контрактов, и это всего за полтора месяца пилотного запуска проектов. – Созданный вами Союз является хорошей формой предпродажной подготовки для небольших сетей. Вы не ставите перед собой такие планы? Для региональных сетей в условиях экспансии федеральных игроков это, возможно, наиболее оптимальный выход.  – Мы так не считаем. Информационный фон вокруг ритейла последние три года формировался такими крупными игроками, как Х5, “Копейка”, “Седьмой Континент”, “Магнит”, “Виктория” и другими. В результате, сложилось впечатление, что в России будущее только у крупнейших федеральных компаний. Только они имеют современные информационные технологии, только они имеют доступ к финансовым ресурсам. Независимая розница же не имеет никаких шансов на существование, мелкие региональные игроки – это в лучшем случае пушечное мясо, рыбки на съедение для акул бизнеса. Это пропаганда в чистом виде, своего рода маркетинговая война с элементами блефа, направленная на одну цель – испугать собственников. Между тем, мы развиваемся, у нас нормальная рентабельность, а рост быстрее, чем у федеральных игроков. Понятно, что трудно увеличивать объемы продаж, когда у тебя $4 млрд годовая выручка и легко расти, когда у тебя $20–30 млн. Но тем не менее. Я считаю, что основной критерий успешного бизнеса, и торгового в том числе, это создание “коровы, которая нужна самому”, а не на продажу. В таком случае бизнес ликвиден, выстраивается долгосрочно, в независимости от того, упадет ли завтра рынок, изменятся ли макроэкономические показатели. От бизнеса никто не собирается избавляться. Тем более что российские общеэкономические показатели для нас позитивные. Розничный рынок активно развивается, растет темпами около 30% в год. Лидеры рынка планируют увеличивать продажи на 40% в год, мы же будем расти на 50% в год, и планируем за три года в два-три раза увеличить свою выручку. А региональная сеть с оборотом в $200–300 млн – это уже крупный бизнес, имеющий совершенно иные экономические характеристики. В Москве, которая сегодня по уровню покупательской способности приближается к развитым европейским странам, рост уже не может иметь скачкообразного характера. А в регионах, где средняя заработная плата от 10 до 15 тыс. руб., есть большие перспективы для дальнейшего роста покупательской способности. У моих коллег из регионов средний чек в универсамах до сих пор 100–140 руб., и это считается нормальным. В Москве в этом же формате средний чек 200–300 руб. Не надо быть провидцем, чтобы понять, что в регионах с отсрочкой в год-два средний чек подтянется до такого же уровня. У нас замечательные перспективы. Я хочу, чтобы у каждого собственника независимой сети страны было понимание этого, чтобы к нему не приходили покупатели по кругу и не говорили: твой бизнес ничего не стоит, у тебя нет никаких перспектив, нет технологий, федеральных контрактов, доступа к финансовым ресурсам. Отдай нам свой бизнес, и вот тебе в качестве благодарности отступные по цене оборудования. Причем скажи спасибо, что покупаем с маленьким дисконтом. Когда Х5 говорит, что пришло время M&A, и это записано в стратегии развития на 2008–2009 годы, мы отвечаем: нет вопросов. Только давайте будем корректны в своих переговорах. Даже если кто-то продается, я хочу, чтобы он продавался по правильной цене – максимально дорого с учетом дальнейших перспектив роста рынка и усложнения выхода на новые рынки. В этом, кстати, есть и мой интерес как собственника розничной сети. – Иначе говоря, цель союза поднять цену на региональные сети? – У нас это написано в уставе огромными буквами – рост капитализации сети. Но стратегия компании не должна быть направлена на обязательную продажу. Нельзя себя загонять в угол, из которого только один выход – продаться. Надо делать нормальный бизнес, чтобы он сам по себе был эффективным и тогда у тебя все будет хорошо. – Если продаваться вы пока не собираетесь, то нет ли идей объединения, слияния? – Мы осторожно движемся в сторону сближения. Стремимся к консолидации закупок, обмениваемся информацией по ценам, по товарам, рейтингами продаж. Стремимся, чтобы были идентичные IT-платформы, сближаем управленческие, привлекаем для этого консультантов, чтобы они нам внедряли идентичные подходы и методики. У нас заключено соглашение с калининградским институтом международного бизнеса, на сегодняшний день уже в 6 наших компаниях идет внедрение системы сбалансированных показателей. В результате отчетность этих компаний будет писаться на едином языке. На сегодняшний день мы работаем над поиском банка, который будет нашей клиринговой, расчетной структурой. Этот банк сможет применять единые методы подходов к кредитованию, оценке нашего бизнеса, финансированию проектов. Есть объективная заинтересованность в том, чтобы иметь собственный внутренний бенч-маркетинг – сравнение показателей нашей компании с показателями других компаний отрасли. Партнеры у нас договариваются о таких вещах, как совместное ведение бизнеса. Один говорит другому: “давай вместе построим торговый центр. У меня в регионе тяжело развиваться, а у тебя пустовато”. О консолидации мы говорим пока очень осторожно. Пока существует значительная возможность для собственного органического роста, причем внутрирегионального роста, мы не ставим задачу объединения. Свое будущее мы видим как объединение типа Edeka, Intermarche, американская IGA. Но эти компании к тому, чем они являются, шли очень долго, десятки лет. Но и мы никуда не спешим. Наш поезд никуда не уходит. Это ощущение – билет, вокзал, оффшор, которое создается искусственно крупными игроками, неправильно. Если мы верим в Россию,  то будем дальше развиваться. – Как вы оцениваете приход иностранных ритейлеров на отечественный рынок? Опасны ли они для нас? – Иностранцы идут сегодня в гипермаркеты, это наиболее рентабельный вид розничного бизнеса, наиболее перспективный, но в нем мы не видим для себя серьезных угроз. Это загородный формат, а мы все-таки стремимся быть convinience-store. Пока я не слышал о планах экспансии международных сетей в этом сегменте, да и все равно, они будут работать в среднем и высоком маржинальном сегменте, а не в низком, как мы. Конечно когда-то состоится приход жестких дискаунтеров, но пока я ничего не знаю о планах ни ALDI, ни Lidl. Что касается гипермаркетов, если бы наше государство думало глобально о продовольственной безопасности, оно бы именно в этом формате ограничивало иностранных игроков. Одна коробочка дает $100 млн дохода в год и 2% рентабельности продаж вполне устроит любого иностранного игрока. Сиюминутное же снижение цен, которое приносят крупноформатные объекты, создает стратегические угрозы продовольственной и экономической безопасности страны. Договоры между американской сетевой компанией и американским же трансконтинентальным производителем будут подписываться не в Москве, а на территории США. Кому нужны примеры, изучайте опыт Польши за последние 7 лет. Она, даже являясь членом Евросоюза, была вынуждена принять законодательство, направленное на спасение местных производителей. – Ни ALDI, ни Lidl пока не придут. Может быть, у жесткого дискаунтера нет перспектив в России? – Мы все когда-то баловались дискаунтерами, но это было связано с тотальной нищетой населения после 98 года. Потом ситуация улучшилось, а к нам пришло понимание, что дискаунтер – это не магазин, который торгует по низким ценам, дискаунтер – это особая форма организации торговли. Для дискаунтера принципиальное значение имеет логистика и управление себестоимостью во всей цепочке товародвижения, причем второе – более важное. В формате дискаунтера необходимо заниматься взаимодействием между продавцом и производителем. Именно здесь формируются конкурентные преимущества. Пока private label это лишь способ добыть 10% себестоимости, уходящей у производителя на маркетинг, упаковку и продвижение. Но это лишь первый шаг, и немецкие дискаунтеры этим не ограничиваются. Они идут дальше по цепочке к производителю и делают совместно продукт, который должен быть расположен на оптимальном расстоянии от РЦ, должен иметь необходимые магазину свойства, должен быть по лучшей в этом регионе цене. Но надо иметь в виду, что дискаунтеры от страны к стране имеют разные доли продаж. Расцвету дискаунтерных форматов в Германии в значительной степени способствовала немецкая скрупулезность и экономность. У россиян же на сегодняшний день еще присутствует детский консьюмеризм, они, как дети, никак не могут наесться. У нас на генетическом уровне память об очередях, поэтому мы стремимся к тому, чтобы наша продовольственная корзина была заполнена. Поэтому сегодня и не очень богатые люди стараются питаться не по доходам. Через какое-то время наступит отрезвление. Поведенческие стереотипы изменятся, появится значительная прослойка людей, которые будут крайне внимательно относиться к своим расходам на продукты питания. Этому будет в значительной степени способствовать финансовая ситуация – многие домашние хозяйства оказываются закредитованными и, будучи на пороге семейного дефолта, будут сокращать расходы на питание. Впрочем, это будет касаться только отдельной прослойки, в целом будет происходить рост потребления. Из этих двух тенденций – сокращение и рост потребления – последняя, конечно, будет доминировать. Хотя бы потому, что мы до сих пор потребляем мяса, молочных продуктов меньше европейцев. Но через 4-5 лет возникнут предпосылки, чтобы у формата жестких дискаунтеров появилась большая потенциальная клиентура. – В 2007 году наблюдался значительный рост цен на продукты питания. Многие чиновники обвинили в этом торговлю, как вы бы прокомментировали это? – На самом деле, то, что цены на продукты питания растут, замечательно. Это спасение для нашего сельхозпроизводителя. Конечно, страдают социально незащищенные категории населения, но их надо защищать через государственное финансирование. Никаких рисков для макроэкономических показателей нет. От того, что люди начнут больше есть хлеба и молока, цены на него точно не вырастут, а наоборот снизятся, поскольку увеличивается объем производства. Эти деньги не придут на дополнительные рынки, они не вызовут ни всплеска цен на рынке недвижимости, не приведут к росту цен на продукты питания и, в результате, к инфляции. На ситуацию нужно влиять тремя основными способами: первое, нужно социально незащищенных потребителей обеспечивать целевым финансированием. Второе, обеспечивать прямое дотирование сельского хозяйства, чтобы поддержать производителей. И третье, создавать условия для того, чтобы движение сырья с превращением его в товар и продажу конечному потребителю происходило с наименьшими потерями. Мы вкладываем в производство, сырье проходит многоэтапную переработку, возникают сложные экономические эффекты в виде двойного, тройного налогообложения. Каждый рубль, вложенный в сельское хозяйство, как непрерывно говорит министр сельского хозяйства Алексей Гордеев, возвращается двумя рублями в процессе последующей переработки. Во вторичной переработке и рознице мы создаем условия, чтобы было меньше издержек, меньше контролирующих органов, доступными способами поощрялась конкуренция. У нас же что пытаются делать? Усиливают регулирование торговли, что приводит к увеличению издержек. Но мы же не баснословные прибыли получаем. У нас максимальная наценка на “социалку” 20%, средняя – от 13 до 17%. При этом уровень издержек приближается к этим цифрам: 5–7% – персонал, 4–7% – аренда, 2–3% – административные расходы, 2–3% – все остальные, это даже если не брать проценты по привлеченным средствам. Таким образом, мы выходим на уровень 15% текущих издержек в розничной сети, и когда нам говорят, определяйте наценку в 10%, это будет означать торговлю ниже уровня безубыточности. Нам говорят: перекрывайте алкоголем, нон-фудом и так далее. Мы так и делаем, но не надо утверждать, что розница накручивает какие-то цены. Совершенно точно, что она не причастна к текущему уровню цен. Надеемся, что в диалоге с властью мы постараемся доказать, что мы по одну сторону баррикад и реально способствуем снижению цен на социально значимые товары. Беседу вел Андрей Черкасов






Мнения экспертов

автор: Михаил Николаев, генеральный директор торгового дома «Николаев&Сыновья», управляющий партнер семейного предприятия «Николаев&Сыновья»
Возможность не для всех
автор: Алексей Кочетов, президент компании «Очаково»
О запрете ПЭТ
автор: Татьяна Санина, генеральный директор инновационного центра «Бирюч-НТ» (R&D центра ГК «Эфко»)
Естественный отбор