№202, апрель 2018
Статьи свежего номера

Тяга к сладкому
Восстановление спроса на сладости на внутреннем рынке и расширение экспортных поставок привели к увеличению производства кондитерских изделий. По итогам 2017 года этот показатель прибавил 2,5%, а в категории шоколада – 8%. Дальнейшая стабилизация потребления будет проявляться не столько в росте его объемов, сколько в смещении покупательского интереса в сторону более дорогих видов продукции.
Растущая альтернатива
Выход крупных российских игроков на рынок растительных аналогов молочных продуктов спровоцировал активное развитие категории в ритейле. Благодаря появлению доступного по цене отечественного предложения продажи таких напитков в 2017 году увеличились почти в два раза.
Бизнес на будущее
В прошлом году стало очевидно, что весь крупный продуктовый ритейл стремится выйти в онлайн-пространство. Причем продажи в этом канале пока невысоки, так что розничные игроки пока на этом не зарабатывают. В основном ритейлеры работают на перспективу, поскольку канал, очевидно, будет расти. Другой мотив – повышение лояльности и приближение к омниканальной модели, когда клиент компании может получать информацию о продукте и покупать его и офлайн, и онлайн, причем с любого устройства. Летом прошлого года компания Nielsen провела очень насущное исследование о покупках FMCG онлайн. Ознакомимся с его результатами.


















Главная Рубрики Розница № 201, март 2018

Во имя покупателя

Как магазину выделиться среди конкурентов? Этот вопрос особенно актуален для продуктовой розницы сегодня, когда при обилии предложений все магазины похожи друг на друга и конкурируют зачастую только ценой, а каждый пятый товар продается со скидкой по промоакции. В компании «ВкусВилл» не сталкиваются с этой проблемой, так как позиционирование сети основано на ценностном маркетинговом предложении. О том, как привлечь покупателей в магазин и заслужить их доверие, рассказывает Татьяна Янышева, бренд-менеджер компании «ВкусВилл».


АВТОР: Татьяна Янышева

«ВкусВилл» часто приводят в пример как розничную сеть с грамотным маркетинговым позиционированием. В нашей стране магазины только начинают придумывать, как отстроиться от конкурентов, в то время как в США и Европе таких примеров уже очень много. Например, в Америке есть супермаркеты Stew Leonard’s, куда интересно зайти с детьми, или супермаркеты Trader Joe's, в которых создано отпускное настроение. Такие концепции магазинов дают покупателю немного больше, чем просто покупку продуктов.

 

Делаем то, во что верим

Первые четыре магазина продуктов для здорового питания «ВкусВилл» были открыты в 2012 году. Позиционирование и развитие сети основаны на принципах, описанных в книге «Стратегия голубого океана», в которой говорится о том, как важно найти в бизнесе свободную нишу, а не сражаться в красном океане, где каждый пятый рубль приходит по промо. Не бороться с конкурентами, а выбрать ценности, которые близки вам и вашим покупателям, в нашем случае это натуральные продукты в мегаполисе.

Только спустя несколько лет после открытия первых магазинов мы провели опрос «Что такое здоровое питание для наших покупателей». Мнения разделились: половина опрошенных считает, что это просто натуральные продукты без химических добавок, с чистым составом – то, что мы сейчас и предлагаем, а другая половина понимает под этим традиционные диетологические ценности, которые мы также разделяем. Нашим покупателям очень важно, что все составы продуктов расшифрованы на упаковке и из них максимально исключены искусственные добавки (красители, ароматизаторы, консерванты). Порядка 70% ассортимента имеет короткие сроки годности. 95% производителей – Россия и СНГ.

Достаточно быстро мы нашли единомышленников как среди поставщиков и сотрудников, так и среди потребителей. Так, наши постоянные покупатели в шутку называют себя «сектой». В первые четыре магазина люди ехали через всю Москву, даже из Подмосковья, обменивались впечатлениями о продуктах в сети. По мере роста сети, конечно, аудитория размылась, но главные ценности остались неизменными.

 

Принципы самоуправления

Сегодня в свою структуру мы включили элементы бирюзовой организации, где вместо менеджеров – коучинг и самоуправление, а вместо KPI – ценности и цели, адаптировав их под себя. Наша эволюционная цель – натуральные продукты должны быть доступны всем. Сеть очень быстро развивается. Мы не только увеличиваем количество торговых точек, но и расширяем ассортимент. Сейчас в Москве открыто более 500 магазинов «ВкусВилл», в которых около 1500 товарных позиций (SKU). Кроме того, мы начали открываться в городах недалеко от Москвы – в Туле, Твери, Ярославле, Владимире, Калуге, Рязани.

Естественно, наша группа покупателей стала достаточно разнообразной. Это и те самые идейные люди, которые ездили через всю Москву за нашими продуктами, и те, кому важно, чтобы молоко было по 49 руб., и те, кто живет в соседнем дворе, и те, кто любит наш бисквитный рулет и приходит только за ним. Как работать с такой разнообразной аудиторией? Для начала мы заказали маркетинговое исследование, в ходе которого выявили две большие группы покупателей, которые для нас более характерны, чем для других продуктовых сетей (см. диаграмму). Это «энтузиасты» и «целенаправленные покупатели». Они ведут себя очень по-разному, но их объединяет нелояльность к брендам. Именно они являются нашей целевой аудиторией.

Далее мы напрямую спросили у наших покупателей, что им важно, и, отталкиваясь от запросов покупателей, все отделы компании дали им обещания, на основании которых перестроили свои рабочие процессы. Есть обещания отделов покупателям, а есть обещания отделов друг другу. Например, есть основные шесть обещаний, которые разные отделы дали покупателям. Розничное направление обещало высокое качество обслуживания, управление расчета заказов – наличие нужного товара, а продуктовое направление и закупщики – высокое качество, натуральность продукции, широкий ассортимент и доступность цен.

Но как оценить, насколько сотрудники выполняют свои обещания? Конечно, по отзывам покупателей. Мы собираем обратную связь от своих клиентов. У нас 25 тыс. обращений в месяц, и чтобы отслеживать, на что реагируют покупатели, каждый отдел под себя настроил автоматизированную систему обработки сообщений. Она позволяет не раздувать штат, а максимально переложить работу на алгоритмы, роботов, а не на людей. У нас все обращения зафиксированы в системе и отслеживаются автоматически.

Еще один элемент системы управления компанией, в который мы верим, – это самоуправление. Достаточно понятно, как организовать его в офисе (правда, на данный момент каждый отдел выбирает, будет он придерживаться самоуправления или ему комфортнее жить по иным принципам). Но в рознице, когда у вас 3000 продавцов, сложно отдать им бразды правления. Но мы делаем это поэтапно и на добровольной основе. И сейчас действительно многие элементы самоуправления внедрены в магазинах. Например, у нас были территориальные управляющие, руководители секторов магазинов по географическому принципу, и у них были помощники. Все называли их в компании помощниками розничных управляющих. При переходе на самоуправление те же самые люди фактически стали помощниками продавцов. Они помогают продавцам организовывать их работу на местах.

Что же может сделать продавец самостоятельно в магазине? Он может ввести или вывести товар из ассортимента своего магазина. Может ответить покупателю на обращение, изменить выкладку. Конечно, есть идеальная планограмма, но продавец может сам решить, куда и что положить. Его ограничивает только закон: товарное соседство, температурный режим хранения. Сотрудники сами заказывают у мерчендайзеров тренинги, потому что хотят выложить товар правильно. Ведь когда человек понимает, что у него есть власть, на него тут же сваливается и ответственность, появляется заинтересованность в работе. Он знает, что делать, чтобы выполнить обещание, данное покупателю, и не нужно ждать указаний от руководителя, чтобы начать действовать. После внедрения режима самоуправления сотрудники розницы начали встречаться еженедельно и разбирать жалобы покупателей самостоятельно, прорабатывая у себя какие-то процессы, без участия головного офиса.

 

Поставщики и покупатели

В магазинах «ВкусВилл» вся линейка продуктов представлена под собственной торговой маркой, и один и тот же продукт нам могут делать несколько поставщиков. Например, у нас в магазинах нет линейки сметаны 15% жирности от разных брендов, есть одна сметана 15%. Это позволяет держать узкий ассортимент на небольшой площади.

Кроме этого, с поставщиками и закупщиками мы работаем по принципу «задвоения». Задвоены как производители одного и того же продукта, так и закупщики одной и той же категории, которые разделены по территориальному признаку. Это позволяет поддерживать высокое качество товара.

Между производителями идет конкуренция за долю в нашей сети. Если продукт оборачиваемый, его может поставлять до восьми разных производителей, и работают с ним два закупщика. Они конкурируют между собой на открытых, объективных показателях. Это оценка продукту, которую ставит покупатель, частота покупок и повторные покупки, и себестоимость. Себестоимость здесь занимает последнее место. Первое место занимают качественные показатели. Тот поставщик, который даст лучшее качество и меньшую цену, занимает большую долю в сети.

При этом мнение покупателей является для нас определяющим при выборе товара или поставщика. Мы любим всевозможные опросы и в соцсетях советуемся с покупателями по любому поводу. Хотят ли покупатели заварное тесто для пряников, какую начинку выбрать, какой продукт ввести в продуктовую линейку. Например, мой любимый развед-опрос «Где вы пробовали самый вкусный продукт?». Так мы спрашивали про брауни. Проанализировали ответы людей, попробовали предложенные ими варианты и ввели пирожное в свою линейку.

Кроме этого, мы стараемся быть максимально лояльными к нашим покупателям, исповедуя принцип «покупатель всегда прав». Например, нам завезли армянскую икру форели. Она была очень тугая и плотная. Из-за этого был спор между продакт-менеджером и закупщиком. Закупщик утверждал, что это все нормально, у этой икры такая специфика. Но от покупателей поступило несколько жалоб. Мы обратились в лабораторию, чтобы оценить качество этой икры, но однозначного ответа не получили. Тогда мы обзвонили покупателей, которые сказали, что нет, нам такое не нравится. Тогда мы отозвали партию и вернули деньги купившим.

Так как без использования стабилизаторов и консервантов качество продукта может быть нестабильным, чтобы не разочаровывать покупателя, а заодно и для того, чтобы облегчить процесс получения обратной связи от него, пусть и негативной, в магазинах «ВкусВилл» ввели такую практику – можно вернуть товар без чека просто потому, что не понравился вкус. Так, мы возвращали деньги за арбузы по фотографии. Если человек купил арбуз, принес его домой, а он оказался недозревшим, у покупателя была возможность отправить нам фото арбуза по электронной почте, и мы возвращали деньги на бонусную карту.

Мы делаем все, чтобы покупатель мог легко оценить наш продукт. Завели бот в Telegram, где можно оценить и сервис, и товар, оставить комментарий. Ввели сервис «народный гурман», который выборочно предлагает покупателям, купившим новинку в нашем магазине, сделать от своего имени описание товара или оставить комментарий. При этом деньги за товар они получают обратно. Таким образом удается собрать большой объем полезной информации, которая помогает в первые же дни после введения нового товара в продуктовую линейку что-то подкорректировать, поменять, чтобы не допустить проблемный продукт на полку.

 

Контроль качества

В компании есть служба контроля качества: выходной контроль от поставщика, наш на складах и контроль от дневных технологов, которые пробуют продукцию в магазинах. В глобальном масштабе контроль качества состоит из четырех блоков – это лабораторные исследования, приемка на складе, обращения покупателей и аудиты. Неофициально в контроле качества участвуют, конечно, и продавцы.

Так как концепция сети – продукты без добавок, которые мы выпускаем под СТМ, у нас особые требования к составу продукции, поэтому проводим очень много лабораторных исследований. У нас есть план, согласно которому каждый продукт, с которым нет проблем, должен проходить проверку раз в квартал. Если с продуктом есть проблемы, были обращения покупателей или претензии по качеству, он проверяется дополнительно в нескольких лабораториях. А новые продукты должны быть проверены обязательно.

По проверкам есть ряд отчетов, которые поступают менеджерам, ответственным за лабораторные исследования. Процесс составления заявок и получения отчетов автоматизирован на базе 1С. Мы хотели, чтобы представители лабораторий сами приезжали на склад и забирали образцы, а потом вносили данные в систему. На данный момент только одна лаборатория пошла нам навстречу. Это очень важно, так как мы стараемся максимально автоматизировать процесс. Когда приходит новая проверка, информация сразу отправляется всем заинтересованным лицам, а отчет о проверках за неделю рассылается всем принимающим решения сотрудникам.

Обращения покупателей приходят с горячей линии или из соцсетей. В компании существует 70 подтипов обращений покупателей. Они принимаются, фильтруются в информационной системе, раскладываются по направлениям, а затем отправляются ответственным лицам. Если поставщик нам не доложил начинки в блинчик, мы узнаем об этом очень быстро. Покупатель оставляет комментарий или ставит оценку и в работу сразу включается управление контроля качества, которое смотрит, на какой товар и в каком магазине пожаловались. Запускается проверка. Продавцы на местах пробуют товар и дают обратную связь. На складе товар тестируют технологи. Далее по итогам более глобальной выборки принимается решение, как повысить качество продукта и можно ли оставить его в продуктовой линейке сети.

Как результат – индекс лояльности NPS (индекс готовности рекомендовать) в сети «ВкусВилл» составляет 38%, что в три раза больше, чем у других супермаркетов.

 

Татьяна Янышева, бренд-менеджер компании «ВкусВилл»

Закончила Тульский государственный университет. Профессиональный путь начала с работы в СМИ, занималась также маркетингом и закупками контента, затем перешла в сферу ритейла. В компании «ВкусВилл» работает с момента старта проекта, на протяжении последних пяти лет занимается формированием ассортимента.


ВРЕЗ О КОМПАНИИ

ГК «ВкусВилл», созданная Андреем Кривенко, развивает две сети магазинов – «Избенка» и «ВкусВилл».

Первый магазин «Избенка» был открыт 12 мая 2009 года в Строгино. «Избенка» – это небольшие торговые точки площадью 15–20 кв. м с ассортиментом порядка 70 SKU (преимущественно молочная продукция). Сейчас магазины «Избенка» закрываются, на их месте появляются магазины «ВкусВилл».

«ВкусВилл» – сеть продуктовых магазинов. Первая точка заработала в Москве в 2012 г. Цель проекта – предложить городским жителям натуральные продукты для здорового питания. Акцент сделан на минимальном присутствии пищевых добавок (красители, консерванты и пр.) и полностью расшифрованных проверенных составах. В настоящий момент сеть насчитывает больше 500 магазинов в Москве, Московской области, Калуге, Владимире и Твери. Каждый месяц открывается около 30–40 магазинов. К 2019 г. планируется довести количество магазинов сети «ВкусВилл» до 1000. Торговая площадь действующих точек – около 200 кв. м. Ассортиментная матрица «ВкусВилл» на 95% состоит из продукции отечественных предприятий и включает порядка 1500 наименований, практически все продукты под СТМ. Собственная торговая марка компании – «Избенка», под которой выпускается широкая линейка молочных продуктов.

ГК «ВкусВилл» развивается в формате «бирюзовой организации» (коучинг, самоуправление, свобода действий и т.д.). В апреле 2017 г. Baring Vostok приобрел 6,76% в капитале «ВкусВилл».

Еще в этой категории: Попали в сеть »






Мнения экспертов

автор: Михаил Николаев, генеральный директор торгового дома «Николаев&Сыновья», управляющий партнер семейного предприятия «Николаев&Сыновья»
Возможность не для всех
автор: Алексей Кочетов, президент компании «Очаково»
О запрете ПЭТ
автор: Татьяна Санина, генеральный директор инновационного центра «Бирюч-НТ» (R&D центра ГК «Эфко»)
Естественный отбор