№202, апрель 2018
Статьи свежего номера

Тяга к сладкому
Восстановление спроса на сладости на внутреннем рынке и расширение экспортных поставок привели к увеличению производства кондитерских изделий. По итогам 2017 года этот показатель прибавил 2,5%, а в категории шоколада – 8%. Дальнейшая стабилизация потребления будет проявляться не столько в росте его объемов, сколько в смещении покупательского интереса в сторону более дорогих видов продукции.
Частная игра
Частные марки ритейлеров продолжают укреплять свои позиции на рынке товаров повседневного спроса. По итогам 2017 года их доля, согласно данным Nielsen, увеличилась почти до 5%. Тем не менее СТМ в продовольственных категориях замедляют темпы роста.
Заполнить до краев
Наращивание объемов производства молочных продуктов на фоне падения потребительского спроса и сужения рынка привело к образованию складских остатков и ценовому демпингу на полках. В условиях профицита товарного молока игроки переориентируются на выпуск молокоемких позиций длительного хранения и высокомаржинальных изделий.


















Главная Контакты № 115, август 2009
15.12.10 19:24

Оптимизация издержек

Оценить
(1 голос)

Сегодня российским ритейлерам приходится выживать в условиях существенной долговой нагрузки, более медленного роста рынка, давления на маржу и отсутствия внешнего финансирования. Игроки, сумевшие оптимизировать свои издержки, будут лучше подготовлены к периоду оживления. Остальным придется покинуть рынок или довольствоваться меньшей долей и более низкой маржой

Авторы: Карина Кэмерон, директор отдела сопровождения корпоративных сделок, КПМГ в России и СНГ
Ирина Пенкина, менеджер группы повышения эффективности бизнеса, КПМГ в России и СНГ


Повышение эффективности в ритейле
Согласно исследованию, которое компания КПМГ провела среди российских продуктовых сетей, наиболее серьезные трудности, с которыми столкнулись компании в 2008 г., это проблемы с поставщиками, увеличение закупочных цен, повышение конкуренции на рынке на фоне сокращающегося спроса, а также сложности с возможностями привлечения финансирования.
Период кризиса требует от менеджмента решительных действий. Очевидно, что выжить за счет собственных средств смогут единицы, поэтому все действия сетей должны оцениваться с точки зрения их влияния на инвестиционную привлекательность. Необходимость сохранить интерес в глазах потенциальных инвесторов означает сегодня повышение эффективности внутренних операций, пересмотр структуры сети и ассортимента, а также оптимизацию затрат.
Мероприятия по сокращению затрат, реализация которых занимает 1-2 месяца, не носят стратегического характера. Достигаемая за счет них экономия чаще всего дает кратковременный эффект. К такого рода мероприятиям можно отнести сокращение заработной платы сотрудников, накладных затрат, инвестиционных расходов и т. д.
Средне- и долгосрочные мероприятия по оптимизации затрат, реализация  которых может занимать от нескольких месяцев до нескольких лет, носят стратегический характер и направлены на повышение конкурентоспособности компании в будущем. К таким мероприятиям относятся оптимизация системы закупок и хранения, изменение организационной структуры, передача функций на аутсорсинг, совершенствование проектной деятельности и т. д. В период кризиса большинство компаний принимают краткосрочные меры. Лишь немногие проводят в это время долгосрочные мероприятия по оптимизации и повышению эффективности.
Повышение рентабельности
Исследование, которое в 2009 г. КПМГ провела среди продуктовых сетей, показало, что наиболее часто встречающиеся меры, которые они планируют предпринять для повышения рентабельности, включают в себя:
a) рационализацию продуктового портфеля и производство товаров под собственной торговой маркой (СТМ);
б) закрытие неприбыльных магазинов;
в) сокращение расходов путем совершенствования закупок и логистических процессов, а также за счет снижения стоимости оборотного капитала;
г) оптимизацию расходов на персонал.

Оптимизация ассортимента
Кризис привел к росту спроса на более дешевые, а значит, и низкомаржинальные продукты. Кроме того, на маржу российских ритейлеров давит девальвация рубля. С августа 2008 г. по март 2009 г. рубль обесценился относительно доллара США на 43%, относительно евро – на 24%. Нельзя исключать возможность дальнейшей девальвации рубля, что приведет к дополнительному давлению на маржу.
По оценкам игроков рынка, доля импортных товаров в продуктовой рознице составляет от 5% до 30%. Розничным операторам следует пересмотреть ассортимент в пользу товаров низкого и среднего ценового сегмента, в том числе за счет импортозамещения.
Кроме того, необходимо сократить количество товарных позиций и одновременно увеличить долю товаров с высокой оборачиваемостью, что позволит уменьшить себестоимость обслуживания ассортимента. По оценкам игроков рынка, большим потенциалом для оптимизации ассортимента обладают товары под собственной торговой маркой.
В последние годы заметно растет доля таких товаров в ассортименте западных розничных компаний. Товары под собственной торговой маркой, с одной стороны, дешевле брендированных аналогов за счет отсутствия расходов на рекламу, платы «за вход» в сеть и пр. С другой стороны, они благоприятно сказываются на рентабельности, так как обладают относительно высокой маржой. По данным Конфедерации пищевой промышленности Европейского союза (CIAA), доля товаров под собственной торговой маркой в Европе составила до 48% в традиционных розничных сетях и до 94% в дискаунтерах в 2007 г. В России доля товаров под собственной торговой маркой намного ниже и составляет в среднем 5-10% от оборота крупных розничных сетей. Таким образом, у этого сегмента есть потенциал для роста в России.
Оптимизация затрат
На волне постоянно растущих оборотов в ритейле розничные компании зачастую уделяли недостаточно внимания оптимизации бизнес-процессов, сокращению затрат и эффективному использованию ресурсов.
По данным опроса, который КПМГ провела среди 400 руководителей компаний, 42% респондентов отмечают, что рост выручки позволял им закрывать глаза на затраты. В настоящее время многие компании осознали, что оптимизация и жесткий контроль затрат являются критическими факторами для выживания. Минимизацию затрат все респонденты выделили как основную стратегическую инициативу в 2009 г.
Существенного сокращения затрат можно добиться за счет оптимизации внутренних процессов компании – в относительно короткие сроки и без значительных инвестиций. Целью должна быть оптимизация затрат за счет повышения эффективности работы компании, а не за счет их простого «урезания».
Резервы для экономии следует искать во всех процессах компании: закупках, управлении оборотным капиталом, логистике, капитальных вложениях, общехозяйственных и административных работах и т. д. Сокращение затрат – это сложная управленческая задача. Чтобы обеспечить успех программы, менеджмент должен учитывать ряд ключевых факторов:
а) четкое распределение ответственности за оптимизацию затрат;
б) установление формализованных целей;
в) введение экономии как элемента корпоративной культуры.

Показатели у продуктовых ритейлеров (по данным исследования КПМГ в 2009 г.) в среднем выше среднеотраслевых показателей по успеху в оптимизации затрат, однако они также указывают на то, что максимального эффекта в этой области добиться невозможно. Сокращение затрат связано с большими рисками и должно проводиться с использованием лучших международных практик.
Оптимизация организационной структуры
У многих российских розничных компаний организационная структура характеризируется наличием избыточных уровней управления, раздутым штатом сотрудников, длительной выработкой решений и плохими коммуникациями как внутри самого корпоративного центра, так и между корпоративным центром и бизнесединицами.
Оптимизация структуры корпоративного центра должна идти по пути создания более плоской структуры внизу, то есть у руководителей должно быть большее количество прямых подчиненных, в таком случае принятие решений и реализация поставленных целей будет проходить гораздо быстрее и эффективнее. Кроме того, необходимо сокращение промежуточных уровней управления.
Оптимизация расходов на персонал
Исходя из российского и международного опыта, следует проанализировать несколько опций по сокращению затрат на персонал:
пересмотр системы компенсаций и льгот: разработка плана реструктуризации компенсационных пакетов и внесение соответствующих изменений в политики, положения и трудовые договоры для минимизации юридических рисков;
повышение эффективности службы по управлению персоналом: анализ ффективности процессов управления персоналом, выявление дублирования функций, рассмотрение потенциала аутсорсинга процессов управления персоналом;
мотивирование сотрудников: разработка и внедрение системы компенсаций, мотивирующих самых результативных сотрудников;
оптимизация численности персонала: выявление ключевых сотрудников – носителей важных для компании знаний, учет требований трудового и налогового законодательства, планирование необходимых процедур, включая информирование сотрудников и процесс передачи знаний.
Опыт компаний в проектах по оптимизации затрат
В нашем исследовании был проанализирован опыт компаний по реализации проектов по сокращению затрат. Как показали результаты нашего исследования, ни одна из компаний не смогла на сто процентов выполнить или перевыполнить поставленный план. Около 19% компаний можно считать достаточно успешными в сокращении затрат – они достигают 75-100% эффекта от плана. И подавляющее большинство –38%– сообщили, что программу оптимизации расходов им удается выполнить на 50-75%.
Показатели у продуктовых ритейлеров (по данным исследования КПМГ в 2009 году) в среднем выше среднеотраслевых показателей по успеху в оптимизации затрат, однако они также указывают на то, что максимального эффекта в этой области добиться невозможно.
Сокращение затрат связано с большими рисками и должно проводиться с использованием лучших международных практик. В качестве примера можно привести один из проектов по оптимизации затрат, который был реализован КПМГ совместно с одной из крупнейших розничных сетей России. Проблемы ритейлера были связаны со сложной структурой управления, сложившейся в результате бурного роста, которая приводила к избыточным уровням управления в регионах, наличию дублирующих функций в корпоративном центре и регионах, а также сложностям при дальнейшем росте и усиливающейся конкуренции. В результате компания сократила затраты за счет повышения эффективности бизнеса, а не за счет «урезания» расходов. Причем 90% эффекта было достигнуто за счет мероприятий, не требующих каких-либо инвестиций и реализация которых занимала не более трех месяцев. Основные краткосрочные меры касались перераспределения функций и полномочий, оптимизации уровней управления. Долгосрочные изменения предполагали стандартизацию процессов, создание общих центров предоставления услуг по поддерживающим функциям.






Мнения экспертов

автор: Светлана Тимонина, директор по развитию территорий агрохолдинга «Гудвилл»
Крупяной «айсберг»
автор: Михаил Николаев, генеральный директор торгового дома «Николаев&Сыновья», управляющий партнер семейного предприятия «Николаев&Сыновья»
Возможность не для всех
автор: Валентин Агарков, заместитель председателя комиссии ОП РФ по развитию малого и среднего бизнеса
Точка невозврата