15.12.10 19:23

Владимир Садовин, генеральный директор сети «Азбука Вкуса»: «Народ голосует рублем, а не ногами»

Оценить
(0 голоса)

За время кризиса «Азбука Вкуса» повысила цены на 6%, отсрочку платежа увеличила на пять дней, а в апреле впервые за свою историю начала проводить ценовые акции. Продажи товаров, которые в них участвовали, выросли в 10 раз. Однако руководство премиальной сети считает эти акции не более чем моральной поддержкой своих клиентов и не стремится таким способом наращивать оборот

Текст: Елена Ткаченко. Фото: Александр Шапунов

– Кризис для нашей аудитории – явление психологическое, а не финансовое, – говорит генеральный директор сети «Азбука Вкуса» Владимир Садовин. – В структуре расходов наших покупателей продукты занимают не более 12%, поэтому в смысле затрат на питание чувствительность к кризису у них довольно низкая. Мы остались верны своему формату и не стали уходить в более массовый сегмент. И, на мой взгляд, поступили правильно.
– Неужели из-за кризиса у вас не упали продажи?
– Да, упали на 7-10%, но в самом начале кризиса – в октябре, когда от нас ушли все те, для кого «Азбука» была не основным местом покупок. После этого оборот не сокращался, но и не рос, в январе-феврале он «завис» и все это время рос в рублях параллельно с инфляцией, а в марте началось оживление, продажи увеличились по сравнению с февралем на 12%.
Конечно, мы заметили переход наших покупателей на менее дорогие продукты в тех категориях, где от этого качество не страдает. Например, если раньше покупали три бутылки дорогого вина, то теперь – одну дорогого и две подешевле. То есть народ теоретически готов оставлять столько же денег, сколько и оставлял, просто на эту сумму он покупает другие продукты.
Можно сказать, кризис отчасти сыграл нам на пользу, потому что сейчас многие сети стали сдвигать ассортимент в более дешевые сегменты, так как народ стал экономить. И если раньше у нашей аудитории была альтернатива, куда пойти за продуктами высокого качества и сервисом, то теперь такой альтернативы практически не осталось. Кроме того, заметно вырос спрос на продукты наших кулинарных отделов. Это можно связывать с тем, что люди перестали ходить в рестораны, но стремятся питаться на прежнем уровне, а наша кулинария – это как раз ресторанный уровень.
– Какова доля собственной продукции в вашем обороте?
– Она год от года растет. Сейчас она составляет 18%, а еще год назад – 14%. Рентабельность там намного выше, мы же сами управляем всеми издержками и не «кормим» посредников. Гораздо выгоднее продавать свой товар, чем чужой, – в два раза, потому что ты забираешь ту наценку, которую сделал бы чужой поставщик. Хотя там очень высокий уровень потерь – около 20%. Срок годности кулинарных продуктов составляет от 12 часов до суток. По остальному ассортименту в рознице потери составляют 2,5% – это гораздо выше, чем в других магазинах и форматах, но это нормально, у нас очень высокая доля свежего ассортимента.
– Пришлось ли менять пропорцию ценовых сегментов в ассортименте?
– Мы ассортимент структурируем не по цене, а по уникальности. Есть стандартный набор базовых продуктов, которые можно встретить практически в любом магазине, такие товары зачастую – в лидерах продаж. Другая группа – это продукты, которые встречаются только в торговых точках премиального сегмента, но есть и у наших конкурентов, в «Глобусе Гурмэ», например, или в «Седьмом Континенте. Пять звезд». И третья группа – это продукты, которые можно найти только у нас.
– Это пропорция изменилась?
– Нет, я бы не сказал. Разве что примерно на 15% выросли продажи продуктов собственного приготовления. К счастью, нам не пришлось сокращать ассортимент. Безусловно, у нас дважды в год проходит оптимизация матрицы: ее основа – 12 тыс. SKU, но она может увеличиваться до 18 тыс. Раз в полгода отказываемся от того, что не доказало своей востребованности.
– А насколько у вас выросли цены, ведь большая часть ассортимента – это импорт?
– Да, у нас 60-65% ассортимента – это импортные товары, но цены мы за эти месяцы повысили максимум на 6%, тогда как курс вырос примерно на 30-32%
– Цены удержали за счет поставщиков или свою наценку тоже пришлось корректировать?
– И за счет наценки поставщиков, и за счет собственной наценки. А еще за счет сокращения расходов на логистику, за счет наценки самого производителя. То есть всю эту цепочку пришлось отрабатывать, чтобы выглядеть дружелюбно с точки зрения цен. Естественно, пришлось пожертвовать частью собственной рентабельности, которая сократилась на 3%.
– Легко ли было договориться с поставщиками?
– Пересмотр условий поставок у нас начался под Новый год, а новая кампания закупочная у нас была в начале года. К тому времени практически все договоренности были достигнуты. Мы абсолютно честно говорили: коллеги, давайте сложные времена переживать вместе. Чтобыцена была приемлемой, мы немного ужимаемся, немного ужимаетесь и вы, ну и всех ваших партнеров попросите ужаться. Потому что были такие импортеры, которые цену хотели на 120% повысить. Я понимаю, что многие поставщики «попали», отгрузив нам по курсу 36 руб. за евро, мы им по тому же курсу заплатили через два месяца, когда он был 43 руб. за евро, но не мы определяем такие обстоятельства.
– Со многими импортерами пришлось распрощаться?
– Нет, но нам, конечно, важна стабильность ассортимента, поэтому мы сейчас будем наращивать долю собственного импорта. Раньше она составляла 2–2,5%, это были в основном уникальные продукты, которые просто в Россию никто не возил. Теперь мы планируем нарастить его долю почти в два раза, потому что многие наши поставщики-импортеры испытывают определенные сложности с привлечением денег, и если мы видим, что какой-то товар «выпадает», то мы его сами успеваем заменить. Это высокодоходный, но все-таки непрофильный для нас бизнес.
По вину другая ситуация, это как раз профильное для нас направление. В обороте вина наш собственный импорт составляет 25%. Здесь сама структура рынка такова, к тому же на это нас спровоцировали сами оптовые компании, которые сейчас стали развивать собственную розницу. Поэтому мы вынуждены идти обратным путем – помимо розницы развивать оптовый импорт, чтобы выдерживать уникальность ассортимента.
– Отсрочка у вас изменилась?
– С 55 дней она увеличилась до 60 дней в связи с кризисом. Поставщики в общей массе своей пошли нам навстречу. Главная задача – вместе выжить в этой ситуации, а не кого-то забодать или гайки закрутить. Я помню, один отечественный крупный ритейлер объявил, что будет делать предоплату, если цены на 30% упадут. Ну как они могут на 30% упасть? Это иллюзия, что поставщики могут на такие скидки пойти даже за предоплату.
– А на аренде сейчас удается сэкономить?
– Да, но, хоть рынок недвижимости и рухнул, владельцы помещений на снижение ставки идут, мягко говоря, неохотно. На аренде удалось сэкономить примерно 20%, но мы будем бороться еще, потому что, по моим прогнозам, к концу года арендные ставки должны достигнуть уровня 2005 года.
– Маркетинговый бюджет вы урезали?
– Не сейчас, а еще в ноябре мы его сократили на 40% – до 60 млн руб. Но не просто ради экономии. Мы тогда отказались от большой рекламной кампании по привлечению новой аудитории – нижнего сегмента среднего класса. Тех, кто тянулся к чему-то более высокому, но кому мешали либо психологический барьер, либо реально нехватка денег. Эти люди со временем могли бы стать нашими постоянными покупателями. Но именно по ним сильнее всего ударил кризис, среди таких людей оказалось очень много безработных. И у нас отпала потребность в такого рода кампании.
– Довольны ли вы результатами новой услуги – доставки продуктов на дом?
– Продажи с доставкой растут, но не теми темпами, которые я хотел бы видеть. Мы рассчитывали на то, что оборот будет расти в два раза в неделю, а растет на 30%. Но это пока первый месяц, мы только учимся. Если честно, мы никаких конкретных результатов не прогнозировали. Мы решили: запускаем вот этот пробный шар, месяца два-три смотрим, после этого строим какие-то конкретные планы. Сейчас доставка работает качественно, но насколько она востребована у нашей аудитории? Наверно, востребована, значит, мы что-то еще не так делаем. Правда, я лично никогда в жизни не стал бы пользоваться интернет-доставкой, потому что эмоции, которые получаешь, покупая в магазине, ощущая ароматы, имея возможность потрогать, посмотреть, попробовать, не заменишь простым заказом по Интернету. В самом позиционировании «Азбуки» заложено удовольствие от покупки. У потребителя слюноотделение должно происходить рядом с каждым товаром. В Интернете этого не получаешь. Но есть малоэмоциональные люди, для которых удобство превыше всего.
– Видимо, это в основном ваши лояльные покупатели.
– Да, 50% клиентов доставки – это держатели наших карт лояльности. 50% – новые клиенты. Причем мы думали, что основными клиентами будут занятые мужчины, которым некогда ходить по магазинам, а оказалось, что целевая аудитория – женщины до 40 лет.
– А сколько всего обладателей карт?
– Держателей карт у нас сейчас 83 тыс. – это активные карты, а вообще карт выдано более 100 тыс.
– Насколько у них больше сумма среднего чека?
– В среднем на 10%. И частота покупок у них выше. Держатель карты в среднем два с половиной раза к нам приходит в неделю. А не держатель – два раза в месяц.
– Пришлось ли сети сокращать штат?
– В конце года у нас был глубинный пересмотр штатного расписания. Но это не было связано с кризисом, у нас традиционно раз в год проходит оптимизация
персонала. Что касается основного бизнеса – мы не сокращали ни зарплаты, ни персонал. Потому что с точки зрения сервиса нам нужно было оставить именно
тот уровень, который есть. Если, не дай бог, вывалимся в другой сегмент рынка – оттуда не поднимемся никогда.
Но мы урезали все, что было связано с развитием. В общей сложности сократили 40 человек – это департамент развития в Москве и офисы в Екатеринбурге и Киеве. Все люди, которые были набраны для того, чтобы сделать этот рывок, были сокращены. Теперь если что-то и будет открываться, то только на собственные деньги, на привлеченные средства в этом году вообще никакого развития не предусмотрено. Слишком сильно выросла стоимость обслуживания долга. Так что кредитование сейчас идет под существующую операционную
деятельность, а не новые рынки.
– Какая у вас сейчас долговая нагрузка?
– Общий объем долга у нас около $90 млн, из них примерно половина – это девятилетняя кредитная линия от ЕБРР.
– На какой финансовый результат вы ориентируетесь в этом году?
– По сравнению с прошлым годом у нас запланирован 15%-ный ростоборота.
– На какой курс доллара вы рассчитываете?
– Мы закладывались в пессимистичном варианте бюджета на 37 руб. за доллар и 50 руб. за евро в конце этого года.
– На что вы планируете направить кредит от ЕБРР?
– Около $ 10 млн – на закупку оборудования для фабрики-кухни: мы будем развивать это направление, со стройкой мы закончили, но все остальное пока в замороженном состоянии. Кроме того, уже на свои деньги, возможно, в течение этого финансового года мы сможем открыть один-два супермаркета.
– Где они будут расположены?
– Насчет локаций сказать пока ничего не могу, потому что в этом плане рынок сейчас вообще шоколадный. Сейчас такие места вываливаются, о которых раньше мечтать не могли, а теперь позволить не можем, что обидно до жути, но куда деваться. Все зависит от наличия денег. Будут средства – можно тут же выбрать помещение и открыть магазин.
– А какой у вас срок ввода объектов?
– В среднем 4-5 месяцев.
– Вместе с набором и обучением персонала?
– Да, по персоналу своя технология. Если мы открываем новый объект – там не стопроцентно новый персонал. Мы забираем самых сильных работников с других объектов, чтобы они обучали новых в течение двух месяцев. Потом уже распределяем.
– Во сколько сейчас будет обходиться открытие новой точки?
– Как и раньше – около $ 4,5 млн.
– Но может, сократилась стоимость открытия за счет снижения арендных ставок?
– Аренда в нашем формате – не самое главное в затратах. С точки зрения инвестиций – это малая толика.
– А что более затратное?
– Оборудование, ремонт. Потому что у нас все материалы импортные и оборудование тоже.
– Есть ли возможность на чем-то сэкономить или приходится следовать бренд-буку?
– Ну, бренд-бук скорее устанавливает цветовые решения, а марки оборудования мы можем варьировать. Мы остановились на Euro’Cryor, потому что, по нашему мнению, соотношение цена-качество у него оптимальное. Arneg нас все-таки не устраивает: это оборудование слишком распространено, и интерьер магазинов таким образом лишается индивидуальности, сливается с общей массой.
– Срок окупаемости у магазинов остался прежним?
– Срок установили акционеры – я не могу открыть магазин, если он не окупится за три года. И сейчас эта задача сохранилась – я надеюсь, что именно в три года мы уложимся с окупаемостью нового супермаркета на Новорижском шоссе.
– В Москве есть еще место для развития вашего формата?
– Да есть, есть. Когда мы до кризиса планировали развитие, емкость Москвы для себя оценивали в 32 магазина, после этого, по нашим прогнозам, бурное развитие должно было прекратиться и мы начинали бодаться за доли процентов с тем же «Глобусом Гурмэ».
– Теперь вы откорректировали оценку рынка?
– Сейчас прежняя эйфория прошла, но потенциал у рынка все равно есть. И вот последнее открытие на Новой Риге показало, что народ голосует все-таки рублем, а не ногами.